案例：

　　2003年，對(duì)于嘉利面業(yè)公司來(lái)說(shuō)，可謂是“多事之秋”，“非典”的陰影還沒(méi)有散去，以面粉、食用油等為主要原材料的漲價(jià)風(fēng)波又起，這讓作為二線品牌的嘉利面業(yè)公司進(jìn)退維谷。

　　面對(duì)原材料價(jià)格上漲，嘉利面業(yè)公司可以有兩種選擇，一種是靜觀其變，等待原材料價(jià)格回落，這樣風(fēng)險(xiǎn)小些，但對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，卻面臨著大部分中低檔產(chǎn)品虧損，小部分中高檔產(chǎn)品保本經(jīng)營(yíng)的窘境，但這對(duì)于每月銷售額1000多萬(wàn)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，到底能堅(jiān)持多久呢？

　　另外一個(gè)出路就是主動(dòng)出擊，尋找“突圍”的方法

　　嘉利面業(yè)公司決定對(duì)營(yíng)銷戰(zhàn)略調(diào)整如下：

　　1、 收縮戰(zhàn)線，規(guī)劃市場(chǎng)。原來(lái)嘉利公司的銷售區(qū)域橫跨周邊十余個(gè)省市，嘉利公司地

　　處河南鄭州，周邊相對(duì)較近的省份，比如，湖北、陜西、山西、安徽、河北等，這些市場(chǎng)，公司把他們規(guī)劃為戰(zhàn)略市場(chǎng)，即遠(yuǎn)期可以圖謀的市場(chǎng)，雖然原材料漲價(jià)后，這些市場(chǎng)不賺錢，但也不虧錢，可以實(shí)現(xiàn)“規(guī)模分?jǐn)偝杀尽敝�目的。但原�?lái)占據(jù)的偏遠(yuǎn)的省份，比如，湖南、貴州、浙江、江蘇等，則劃歸為一般性市場(chǎng)，按照調(diào)整后的營(yíng)銷策略進(jìn)行對(duì)待，從資源分配等方面，不予重點(diǎn)扶持，一切順其自然。最后，本省市場(chǎng)，列為基地市場(chǎng)，也即根據(jù)地市場(chǎng)，重點(diǎn)操作。

　　2、轉(zhuǎn)變方向，市場(chǎng)下沉。原來(lái)嘉利公司，在操作市場(chǎng)時(shí)，往往“從頭到腳”，不僅操作省會(huì)城市、地級(jí)城市這些二三級(jí)市場(chǎng)，而且也操作縣鄉(xiāng)這些四五級(jí)市場(chǎng)，但嘉利公司操作二三級(jí)市場(chǎng)并不成功，這些市場(chǎng)品牌認(rèn)知度高，消費(fèi)理性，同時(shí)，進(jìn)入這些市場(chǎng)的渠道，尤其是賣場(chǎng)、商超等的費(fèi)用高，企業(yè)基本上是“賠錢賺吆喝”，這次漲價(jià)風(fēng)波后，嘉利公司果斷轉(zhuǎn)變思路，擯棄虧錢的二三線市場(chǎng)，重點(diǎn)轉(zhuǎn)到經(jīng)營(yíng)四五級(jí)市場(chǎng)，也即縣鄉(xiāng)市場(chǎng)，找到自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力以及突圍方向之所在。

　　3、 聚焦區(qū)域，細(xì)分定位。根據(jù)80：20法則，對(duì)戰(zhàn)略及基地市場(chǎng)的占據(jù)80%銷量和效

　　益的20%的市場(chǎng)及客戶，列為A類核心客戶，從人、財(cái)、物等方面重點(diǎn)扶持和指導(dǎo)，促使他們上量，同時(shí)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，構(gòu)建樣板市場(chǎng)第一梯隊(duì)。而其他80%的B、C類客戶，則有條件地予以調(diào)整和支持，促使他們之間互相轉(zhuǎn)化，構(gòu)建第二市場(chǎng)防御陣線。從而實(shí)現(xiàn)從廣種薄收到精耕細(xì)作，重點(diǎn)市場(chǎng)重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)的營(yíng)銷方針和戰(zhàn)略。

　　4、精耕細(xì)作，單店提升。從遍地撒網(wǎng)到重點(diǎn)捕魚，具體措施就是幫助縣級(jí)市場(chǎng)的經(jīng)銷商，在每個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)都找一家有分銷能力、有銷售網(wǎng)絡(luò)的分銷商，降低分銷成本，提高分銷速度，或者直接將“連部建在支隊(duì)”，即直接將經(jīng)銷商設(shè)在鄉(xiāng)鎮(zhèn)，以對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成攔截，為推出的新品牌、新產(chǎn)品快速入市奠定基礎(chǔ)。

　　案例分析：

　　作為中型企業(yè)的嘉利面業(yè)公司在原材料價(jià)格大幅上揚(yáng)的情況下，采取了以上營(yíng)銷戰(zhàn)略的調(diào)整，無(wú)疑是明智之舉，它讓企業(yè)撥云見日，找到出路和方向。

　　　　第一、嘉利公司對(duì)市場(chǎng)重新進(jìn)行了調(diào)整和規(guī)劃。市場(chǎng)環(huán)境變了，企業(yè)也要跟著做調(diào)整。有些企業(yè)面對(duì)原材料漲價(jià)，茫然無(wú)措，以致喪失調(diào)整市場(chǎng)戰(zhàn)略的最佳時(shí)機(jī)。而嘉利公司卻通過(guò)重新梳理市場(chǎng)的方式，明確自己的營(yíng)銷方向，即把市場(chǎng)分為基地市場(chǎng)、戰(zhàn)略市場(chǎng)、一般性市場(chǎng)，從而不同的市場(chǎng)，采取不同的策略，更好地把握營(yíng)銷工作的輕重和主次。

　　第二、從分散到聚焦。原來(lái)嘉利公司是四面出擊，市場(chǎng)從上至下，一竿子插到底，原材料漲價(jià)后，這種不顧企業(yè)實(shí)際的“大手筆”操作已經(jīng)不合時(shí)宜，于是，嘉利公司果斷放棄自己不占優(yōu)勢(shì)，且賠錢操作的二三級(jí)市場(chǎng)，轉(zhuǎn)而重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)易于操作，及成本不高的四五級(jí)市場(chǎng)，從而做了一個(gè)“華麗轉(zhuǎn)身”，讓企業(yè)能夠找到自己的核心優(yōu)勢(shì)發(fā)揮點(diǎn)，從而應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。

　　第三、通過(guò)聚焦區(qū)域、聚焦市場(chǎng)，避免由于漲價(jià)后，費(fèi)用不足的困局。從而讓好鋼用到刀刃上，通過(guò)渠道下沉，開展深度分銷，實(shí)施重點(diǎn)市場(chǎng)重點(diǎn)突破，讓企業(yè)做自己能做的事，能做好的事，從而找到自己，而不迷失自己，從容應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的挑戰(zhàn)。

　　借鑒：

　　面對(duì)原材料價(jià)格上漲等壓力，作為企業(yè)一定要懂得舍棄，有舍才有得，明白該對(duì)哪些市場(chǎng)要放手，又應(yīng)該抓住哪些應(yīng)該抓住以及必須抓住的市場(chǎng)。

　　同時(shí)，企業(yè)還必須轉(zhuǎn)變概念，要“從做大，到做強(qiáng)”，不要貪多，但要做實(shí)。如果不能征戰(zhàn)全國(guó)，就不妨做一個(gè)令人尊重的“諸侯”；如果不能做一個(gè)“強(qiáng)龍”，那就可以選擇做個(gè)

　　“地頭蛇”，只有找到自己準(zhǔn)確定位的企業(yè)，在經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，企業(yè)才能找到自己的出路和未來(lái)。